案例背景近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快速扩大，收入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时，国际油价持续走高，吸引投资者形成了新一轮的石油开发高峰，引起国际石油装备需求剧增的态势，我国石油装备行业出口额持续增长。并且，我国三大石油公司都在大力实施海外战略，加快海外市场拓展，带动石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良好的发展机遇。
在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下，中国石油技术开发公司（CPTDC）打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。
为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进，CPTDC于2010年7月委托华经纵横在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商National Oilwell Varco（NOV，国民油井华高）、全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商CAMERON（CAM，卡麦隆公司）和全球最大的石油产品分销商之一McJunkin Red Man Corporation（MRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。
企业对标以下为摘录的部分对标结果：
一、企业基本情况对标
从企业发展历程、经营情况和基本情况对比分析来看，主要有以下几点结论：
（1）在企业生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企业表现出不同的特征，如下表所示:
从企业生命周期理论分析来看，NOV、CAMERON和MCR整体上进入企业生命周期的成熟期，CPTDC则仍处于快速成长期。如下图所示：
图1-2 NOV、CAMERON、MCR、CPTDC四家公司的企业生命周期
NOV、CAMERON两家公司都已经有超过160年的历史，并且均完成上市的，MRC也有89年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、国际第三大油田服务商；世界油气行业中流量设备、系统和服务的领先供应商和全球最大的石油产品分销商之一。人力资源体系庞大，资产规模巨大，从产业经济学的角度看已经进入企业生命周期的成熟期；CPTDC公司仅20余年的历史，经过改革从国有企业向现代企业公司制度转变，无论是从其组织规模还是从资产规模来说，相较前两家公司都还小，尚有较大的发展空间和前景，目前在行业中处于快速成长期。
(2) NOV、CAMERON发展乏力，MRC发展空间有限，CPTDC发展潜力和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司业绩增长已经非常有限，同时二者均已成为行业的领头羊，无标杆企业作为目标，加上人力资源和资产体系的臃肿庞大和历史的遗留问题日益增加，除非变革短期内将增长乏力，MRC虽可借力资本市场进行发展，但其本身业务类型可能限制其发展空间。CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的发展将会再上一个台阶，同时作为中国最大的石油装备出口商已经在国际市场竞争中取得一席之地，人员体系精简高效，资产收益率较高，尚有广阔的发展空间。
(3) 实力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司历史长，资产规模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位；CPTDC公司比较年轻，作为国有企业，存在体制上等诸多弊端，相比资产规模、组织结构比较小，目前只是中国最大的石油装备出口商，与国际巨头仍有差距。
二、企业业务产品对标
(1) 从产业链布局方面来看，与NOV、CAMERON相比，MRC和CPTDC产品设计研发、制造环节缺失，没有自主知识产权与核心技术，没有产品及品牌，处于全球产业价值链布局的下游。
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。虽然目前CPTDC的业务及产品不能说处于产业价值链的底端，由于未来对市场、资源的争夺实质上就是对产业价值链的争夺，相比NOV、CAMERON从设计、制造到销售、租赁、售货服务、供应链服务等一条龙式全产业链业务架构，CPTDC在产业链上中游环节的缺失将导致在未来竞争中的不利。
(2) NOV、CAMERON业务板块清晰，MRC和CPTDC业务组织结构相对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和服务来匹配组织结构，MRC按照服务领域进行业务分类，CPTDC则采取按地区和专业类别匹配组织结构，几种模式都有其优劣势。
三、企业技术研发对标
NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在技术研发方面都投入巨资以保持在R&D方面的领先地位，进而保证在石油装备行业的全球领先地位。相比前两家公司CPTDC在技术研发这一块比较薄弱，这与CPTDC的专门从事石油石化物资装备和技术出口的贸易公司、世界能源领域一流供应商而不是制造商的定位有关，但在未来向产业链上游延伸的竞争战略意义上，技术研发的短板将会日益凸显。
四、企业财务数据对标
因为涉及商业秘密，部分数据省去。
图1-4 2004-2009年三家公司主营业务收入之比
图1-5 2004-2009年三家公司利润总额对比
图1-6 2004-2009年三家公司税前利润率（%）对比
五、企业发展模式对标
从2004-2008年NOV、CAMERON与CPTDC的经营业绩分析来看，三家企业均实现了业务的迅速增长。对比NOV、CAMERON、MRC与CPTDC企业的发展历程，可以看出，NOV和CAM主要是通过主要通过外部收购及自我发展实现了业务的迅速扩张，特别是NOV，从上世纪七、八十年代以来，就开始通过兼并、重组美国以及其他国家的石油机械制造公司进行发展，目前是全球最大的石油钻采设备供应商。MRC主要是通过收购发展壮大的，通过收购相关业务，利用其销售网络和渠道，得到发展。CPTDC则是主要通过自我发展的方式快速壮大。
六、企业销售体系对标
（1）根据组织生命周期理论及组织生命周期理论每一阶段相关的组织特点，我们分析三家企业的组织特点，认为NOV、CAM公司的营销组织结构经过一百多年的历史已经相当完善和规范，处于组织生命周期中的完善阶段，CPTDC的营销组织结构则刚进入规范阶段中期。如下图所示：
NOV、CAM公司的营销组织结构体系是按业务产品来总体构建的，由于是历史悠久的跨国公司，其达到一线市场的层次结构都在5层以上，有一个清晰的决策流程和运转流程，营销组织体系庞大，各业务之间的营销实行资源共享，整个营销组织体系已经非常完善；CPTDC整体来看营销组织结构以3级为核心，决策和运转效率较高，但也存在结构混乱（如管道分公司、石化分公司和地区分公司并列）等问题，尚有优化空间。
（2）相比NOV、CAM公司，CPTDC公司的营销组织结构处于核心地位。从CPTDC的营销组织结构可以看到，在2级的公司组织结构中业务发展副总经理有3个，占了一半，同时下面衍生的营销组织结构更是占据了公司组织结构的多半，而NOV、CAM两家公司均只有一名业务发展副总裁，在营销这块公司的注意力和资源投入比重远没有CPTDC公司大。
结论建议 通过与NOV、CAMERON和MRC对标分析的启示：
一、装备制造分公司
1、能否考虑建立国际市场价格与装备制造企业生产成本间的互动机制，引导优势资源的流向。CPTDC目前的做法还基本停留在制造企业成本利润加成+技开公司代理费的基础上，没有建立起以国际市场价格指导制造企业调整生产成本甚至引导资源流向的机制。NOV在这方面的做法值得借鉴。NOV设置的产品线经理不属于工厂，但与工厂关系非常紧密，有监控成本、市场价格的职责，在销售与生产之间起到了沟通桥梁的作用，为NOV及时调整高成本产能发挥了重要作用。
2、能否考虑整合系统内企业的网上技术支持系统，建立统一的网上技术支持体系。对系统内制造企业的产品统一编码，建立产品信息数据库，包括产品名称、类别、编码、生产企业、产品功能描述、技术特性、技术参数等信息，作为营销技术支持的网络体系，为营销人员提供基础的产品技术支持。产品的统一编码可以与制造企业的生产系统数据库融合，为将来实现装备制造系统的进一步整合奠定基础。
二、技开公司
1、能否考虑通过并购的方式实现公司跨越式发展。纵观包括NOV在内的国际著名跨国公司的发展历程，大都经历了并购的方式进行扩张，通过“多级跳”实现了公司规模的迅速扩大，并通过有效的管理手段完成了并购企业的重组整合，从而发展成为大而不僵的超级企业界航母。技开公司为实现装备制造产品出口业务“三步走”的战略目标，到2020年达到200亿美元的出口规模，是否可以考虑借鉴国外成功企业的发展模式，并结合中国企业的实际，探索到一条适合中国企业跨越式发展的成功并购之路。
2、公司应逐步建立并完善产品技术支持数据库系统，为市场开拓人员提供远程技术支持。产品数据库系统至少应包含中英文两种版本，最终做到点击任何一种主要装备产品，都可以看到其功能描述、技术参数、实物图片等信息。该数据库系统可以考虑以集团公司装备制造分公司建立的装备产品网上展厅为基础进行扩充。
3、积极实施本土化战略，逐步提高海外员工本地化的比率，尤其是部分重要岗位（如市场开拓人员）的本地化率，培养工科背景的本地员工从事市场开拓工作。国际著名公司开拓国际市场的成功经验无不证明实施本土化战略的重要性，NOV和CAMERON公司海外市场销售人员本地化比率高的事实也说明这一点。由于本地人员熟悉当地情况，进行市场开拓和应急沟通比较有优势，有利于市场公关，有利于融入当地社会，得到当地政府的认可，我公司应积极实施本土化战略，加大对所在国本地人员的使用力度。同时应该加强对本地人员的培训和管理，加强业务考核。
